Durante 21 años Jeffrey Preston Bezos ha escrito una carta a sus accionistas. Desde la mítica carta de 1997 (uno de los documentos más importantes de la historia del Retail, y que traduje en este blog), estas cartas se han convertido en un documento trascendental para conocer a Amazon. Los que llevamos bastante más de una década estudiando esta empresa, creemos que son los 21 documentos fundacionales del Retail XXI.
Hace 9 días que se publicó la carta de 2018 y apenas los medios especializados se han fijado en ella. Están en otras cosas, al parecer.
Fundamental este año, una frase que dice Jeffrey Bezos: “Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista global”. Lo cual es absolutamente cierto. Aunque muchas consultoras y medios especializados nos muestren otra realidad: Amazon es prácticamente insignificante en la mayoría de los mercados mundiales (el 90% de lo que venden lo venden en 4 mercados). Lo que les está diciendo Bezos a sus accionistas es que esto no acaba más que empezar, que queda mucho por hacer .
Y épica su frase:
“Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre”
AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.”
Traducción de la carta:
A nuestros accionistas:
Algo extraño y notable ha sucedido en los últimos 20 años. Echa un vistazo a estos números:
1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51 %
2016 54%
2017 56%
2018 58%
Los porcentajes representan la proporción de las ventas físicas de mercancías brutas vendidas en Amazon por vendedores independientes, en su mayoría empresas pequeñas y medianas, en contraposición a las ventas a terceros propias de Amazon. Las ventas a terceros han crecido del 3% del total al 58%. Para decirlo sin rodeos:
Los vendedores de terceros están pateando nuestra primera parte del partido. Mal.
La tasa de crecimiento anual compuesta para nuestro negocio de primera parte en ese período de tiempo es del 25%. Pero en ese mismo tiempo, las ventas a terceros aumentaron de $ 0,1 mil millones a $ 160 mil millones, una tasa de crecimiento anual compuesta del 52%. Para proporcionar un punto de referencia externo, las ventas brutas de mercancías de eBay en ese período han crecido a una tasa compuesta del 20%, de $ 2.8 mil millones a $ 95 mil millones.
¿Por qué los vendedores independientes tienen mejores ventas en Amazon que en eBay? ¿Y por qué los vendedores independientes pudieron crecer mucho más rápido que la propia organización de ventas altamente organizada de Amazon? No hay una respuesta, pero sí conocemos una parte importante de la respuesta:
Ayudamos a los vendedores independientes a competir contra nuestro negocio de primera mano invirtiendo y ofreciéndoles las mejores herramientas de venta que podríamos imaginar y construir.Existen muchas herramientas de este tipo, que ayudan a los vendedores a gestionar el inventario, procesar pagos, rastrear envíos, crear informes y vender a través de las fronteras, y estamos inventando más cada año. Pero de gran importancia son el cumplimiento de Amazon y el programa de membresía Prime. En combinación, estos dos programas mejoraron significativamente la experiencia del cliente al comprar . Ahora que el éxito de estos dos programas está tan bien establecido, que es difícil para la mayoría de las personas apreciar plenamente lo radicales que fueron esas dos ofertas en el momento en que las lanzamos. Invertimos en ambos programas con un riesgo financiero significativo y luego de mucho debate interno. Tuvimos que seguir invirtiendo significativamente con el tiempo, ya que experimentamos con diferentes ideas.
La intuición, la curiosidad y el poder de vagar.
Desde muy temprano en la vida de Amazon, sabíamos que queríamos crear una cultura de constructores: personas curiosas, exploradores. Les gusta inventar. Incluso cuando son expertos, son “nuevos” con la mente de un principiante. La mentalidad de un constructor nos ayuda a abordar oportunidades grandes y difíciles de resolver con una humilde convicción de que el éxito puede lograrse mediante la iteración: inventar, lanzar, reinventar, relanzar, comenzar de nuevo, enjuagar, repetir, una y otra vez. El camino hacia el éxito es todo menos recto.
A veces (a menudo, en realidad) un negocio, que no sabe a dónde va, y cuando lo hace, puede ser eficiente. Pon en marcha un plan y ejecuta. Vas guiado por intuición, intuición, curiosidad y se basa en una profunda convicción de que el premio para los clientes es lo suficientemente grande como para que valga la pena ser un poco desordenado para encontrar el camino. Deambular es un contrapeso esencial para la eficiencia. Es muy probable que los descubrimientos de gran tamaño, los “no lineales”, requieran vagar.
Los millones de clientes de AWS van desde nuevas empresas hasta grandes empresas, desde entidades gubernamentales hasta organizaciones sin fines de lucro, cada una de las cuales busca crear mejores soluciones para sus usuarios finales. Pasamos mucho tiempo pensando en lo que quieren esas organizaciones y lo que quieren las personas que están dentro de ellas: desarrolladores, gerentes de desarrollo, gerentes de operaciones, directores de informática, directores digitales, jefes de seguridad de la información, etc.
Gran parte de lo que construimos en AWS se basa en escuchar a los clientes. Es fundamental preguntar a los clientes qué es lo que quieren, escuchar atentamente sus respuestas y diseñar un plan para proporcionarlo de manera inteligente y rápida (¡la velocidad es importante en los negocios!). Ningún negocio podría prosperar sin ese tipo de obsesión del cliente. Pero tampoco es suficiente. Los motores más grandes serán cosas que los clientes no saben que pedir. Debemos inventar en su nombre.
AWS en sí, como un todo, es un ejemplo. Nadie pidió AWS. Ninguno. Resulta que, de hecho, el mundo estaba listo y hambriento de una oferta como AWS, pero no lo sabía. Tuvimos una corazonada, seguimos nuestra curiosidad, tomamos los riesgos financieros necesarios y comenzamos a construir, reelaborando, experimentando innumerables veces a medida que avanzábamos.
Dentro de AWS, ese mismo patrón se ha repetido muchas veces. Por ejemplo, inventamos DynamoDB, una base de datos de clave-valor de baja latencia y altamente escalable que ahora utilizan miles de clientes de AWS. Y, por el lado de la escucha atenta a los clientes, escuchamos en voz alta que las compañías se sentían limitadas por sus opciones de base de datos comerciales y que no habían estado satisfechos con sus proveedores de bases de datos durante décadas: estas ofertas son caras, exclusivas, tienen un alto grado de bloqueo y licencias punitivas. Pasamos varios años creando nuestro propio motor de base de datos, Amazon Aurora, un servicio MySQL y PostgreSQL totalmente administrado con la misma o mejor durabilidad y disponibilidad que los motores comerciales, pero a una décima parte del costo. No nos sorprendió cuando esto funcionó.
Pero también somos optimistas acerca de las bases de datos especializadas para cargas de trabajo especializadas. Durante los últimos 20 a 30 años, las empresas ejecutaron la mayor parte de sus cargas de trabajo utilizando bases de datos relacionales. La amplia familiaridad con las bases de datos relacionales entre los desarrolladores hizo que esta tecnología fuera la opción, incluso cuando no era la ideal. Aunque no eran óptimos, los tamaños de los conjuntos de datos a menudo eran lo suficientemente pequeños y las latencias de consulta aceptables eran lo suficientemente largas como para que pudiera funcionar. Pero hoy en día, muchas aplicaciones almacenan grandes cantidades de datos: terabytes y petabytes. Y los requisitos para las aplicaciones han cambiado. Las aplicaciones modernas están impulsando la necesidad de bajas latencias, procesamiento en tiempo real y la capacidad de procesar millones de solicitudes por segundo.
También nos estamos centrando en ayudar a las empresas a aprovechar Machine Learning. Hemos estado trabajando en esto durante mucho tiempo y, al igual que con otros avances importantes, nuestros intentos iniciales de externalizar algunas de nuestras herramientas internas tempranas de Aprendizaje automático fueron fallos. Tomó años de deambular para permitirnos encontrar SageMaker, que se lanzó hace apenas 18 meses. SageMaker elimina el trabajo pesado, la complejidad y las conjeturas de cada paso del proceso de aprendizaje automático: la democratización de la IA. Hoy en día, miles de clientes están construyendo modelos de aprendizaje automático sobre AWS con SageMaker. Continuamos mejorando el servicio, incluso agregando nuevas capacidades de aprendizaje de refuerzo. El aprendizaje por refuerzo tiene una curva de aprendizaje empinada y muchas partes móviles, que hasta ahora lo ha dejado fuera del alcance de todos, excepto de las organizaciones más bien financiadas y técnicas. Nada de esto sería posible sin una cultura de curiosidad y una voluntad de probar cosas totalmente nuevas en nombre de los clientes. Y los clientes están respondiendo a nuestras divagaciones y escuchas centradas en el cliente: AWS es ahora una empresa con una tasa anual de $ 30 mil millones y está creciendo rápidamente.
Imaginando lo imposible
Amazon sigue siendo hoy un pequeño jugador en el comercio minorista mundial. Representamos un bajo porcentaje de un dígito en el mercado minorista, y hay minoristas mucho más grandes en cada país donde operamos. Y eso se debe en gran parte a que casi el 90% del comercio minorista permanece fuera de línea, en las tiendas físicas. Durante muchos años, consideramos cómo podríamos servir a los clientes en las tiendas físicas, pero sentimos que primero necesitamos inventar algo que realmente encantaría a los clientes en ese entorno. Con Amazon Go, tuvimos una visión clara. Deshágase de lo peor de la venta física: líneas de pago. A nadie le gusta esperar en la fila. En su lugar, nos imaginamos una tienda donde podías entrar, recoger lo que querías y salir.
Llegar allí fue difícil. Técnicamente difícil. Exigió el esfuerzo de cientos de científicos e ingenieros informáticos dedicados e inteligentes de todo el mundo. Tuvimos que diseñar y construir nuestras propias cámaras y estanterías e inventar nuevos algoritmos de visión por computadora, incluida la capacidad de unir imágenes de cientos de cámaras que cooperan. Y tuvimos que hacerlo de una manera en que la tecnología funcionó tan bien que simplemente retrocedió a un segundo plano, invisible. La recompensa ha sido la respuesta de los clientes, quienes describieron la experiencia de comprar en Amazon Go como “mágica”. Ahora tenemos 10 tiendas en Chicago, San Francisco y Seattle, y estamos entusiasmados con el futuro.
El fracaso también necesita escalar
A medida que la empresa crece, todo debe escalarse, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de tus fallos no crece, no vas a inventar a un tamaño que realmente pueda mover la aguja. Amazon experimentará en la escala correcta para una compañía de nuestro tamaño por lo que si ocasionalmente tenemos fallos serán fallos de miles de millones de dólares. Por supuesto, llevaremos a cabo tales experimentos con cautela. Trabajaremos arduamente para hacer buenas apuestas, pero no todas las buenas apuestas terminarán pagando. Este tipo de toma de riesgos a gran escala es parte del servicio que nosotros, como una gran empresa, podemos brindar a nuestros clientes y a la sociedad. La buena noticia para los accionistas es que una gran apuesta ganadora puede cubrir el costo de muchas perdedoras.
El desarrollo del teléfono Fire y Echo se inició casi al mismo tiempo. Si bien el teléfono Fire fue un fracaso, pudimos tomar nuestros aprendizajes (así como los desarrolladores) y acelerar nuestros esfuerzos en la construcción de Echo y Alexa. La visión de Echo y Alexa se inspiró en la computadora Star Trek. La idea también tuvo sus orígenes en otras dos arenas donde habíamos estado construyendo y vagando por años: el aprendizaje automático y la nube. Desde los primeros días de Amazon, el aprendizaje automático era una parte esencial de nuestras recomendaciones de productos, y AWS nos dio un asiento de primera fila para las capacidades de la nube. Después de muchos años de desarrollo, Echo debutó en 2014, impulsado por Alexa, que vive en la nube de AWS.
Ningún cliente pedía eco. Definitivamente éramos nosotros los que vagabundeamos. La investigación de mercado no ayuda. Si hubieras ido a un cliente en 2013 y le hubiera preguntado: “¿Le gustaría tener un cilindro negro, siempre encendido en su cocina, del tamaño de una lata de Pringles con la que pueda hablar y hacer preguntas, que también encienda las luces y toque música? ? “Te garantizo que te habrían mirado de manera extraña y habrían dicho:” No, gracias “.
Desde esa primera generación de Echo, los clientes han comprado más de 100 millones de dispositivos habilitados para Alexa. El año pasado, mejoramos la capacidad de Alexa para comprender las solicitudes y responder preguntas en más de un 20%, al tiempo que agregamos miles de millones de datos para que Alexa esté más informada que nunca. Los desarrolladores duplicaron la cantidad de habilidades de Alexa a más de 80,000 y los clientes hablaron con Alexa decenas de miles de millones de veces más en 2018 en comparación con 2017. La cantidad de dispositivos con Alexa incorporada se duplicó en 2018. Ahora hay más de 150 productos diferentes Disponible con Alexa incorporado, desde audífonos y PC hasta automóviles y dispositivos domésticos inteligentes. ¡Mucho más por venir!
Una última cosa antes de cerrar. Como dije en la primera carta del accionista hace más de 20 años, nuestro objetivo es contratar y retener empleados versátiles y talentosos que puedan pensar como propietarios. Para lograrlo, es necesario invertir en nuestros empleados y, como ocurre con muchas otras cosas en Amazon, no solo usamos el análisis, sino también la intuición y el corazón para encontrar el camino a seguir.
El año pasado, aumentamos nuestro salario mínimo a $ 15 por hora para todos los empleados a tiempo completo, a tiempo parcial, y temporales en los Estados Unidos. Este aumento salarial benefició a más de 250,000 empleados de Amazon, así como a más de 100,000 empleados temporales . Creemos firmemente que esto beneficiará nuestro negocio ya que invertimos en nuestros empleados. Pero eso no fue lo que impulsó la decisión. Siempre habíamos ofrecido salarios competitivos. Pero decidimos que era hora de liderar, de ofrecer salarios que fueran más allá de la competencia. Lo hicimos porque parecía lo correcto.
Hoy desafío a nuestros principales competidores minoristas (¡usted sabe quién es usted!) Para igualar nuestros beneficios para empleados y nuestro salario mínimo de $ 15. ¡Hazlo! Mejor aún, vaya a $ 16 y arroje el guante hacia nosotros. Es un tipo de competencia que beneficiará a todos.
Muchos de los otros programas que hemos introducido para nuestros empleados provienen tanto del corazón como de la cabeza. He mencionado antes el programa de elección de carrera, que paga hasta el 95% de la matrícula y los honorarios para obtener un certificado o diploma , lo que lleva a carreras con gran demanda para nuestros asociados, incluso si esas carreras los alejan de Amazon. Más de 16,000 empleados ahora han aprovechado el programa, que continúa creciendo. De manera similar, nuestro programa de Habilidades para la carrera entrena a los empleados por hora en habilidades críticas para el trabajo, como la redacción de un currículum vitae, cómo comunicarse de manera efectiva y los aspectos básicos de la computadora.
Nuestras inversiones no se limitan a nuestros empleados actuales o incluso al presente. Para capacitar a la fuerza laboral de mañana, hemos prometido $ 50 millones, incluso a través de nuestro programa Amazon Future Engineer, recientemente anunciado, para apoyar la educación STEM y CS en todo el país para estudiantes de primaria, secundaria y universidad, con un enfoque particular en atraer a más niñas y minorías. a estas profesiones. También continuamos aprovechando los increíbles talentos de nuestros veteranos. Estamos en el buen camino para cumplir con nuestro compromiso de contratar a 25,000 veteranos y cónyuges de militares para el 2021. Y a través del programa de Aprendizaje de Veteranos Técnicos de Amazon, estamos brindando capacitación para veteranos en el trabajo en campos como la computación en nube.
Un enorme agradecimiento a nuestros clientes por permitirnos servirle y al mismo tiempo desafiarnos a hacerlo aún mejor, a nuestros accionistas por su continuo apoyo, ya todos nuestros empleados en todo el mundo por su arduo trabajo y espíritu pionero. ¡Los equipos de todo Amazon están escuchando a los clientes y vagando en su nombre!
Sinceramente,
Jeffrey P. Bezos
Fundador y Director Ejecutivo
Amazon.com, Inc.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Analista empresas Retail
